短短三年，我先后入职深圳三所国际学校，有中资的，港资的，也有合资的，有快乐教育，也有衡水模式，也有资质不合规解散的。在每一家工作时间都不长，我却看到了国际学校在政策、管理、教学等方面的交锋中跌宕起伏。身在其中的自己也经历了职业生涯的动荡，纠结、徘徊。我想过彻底远离这个行业，也想过有朝一日成为学校管理者，更想创业，开办自己的教育机构……纵然三年换了三所学校，我却始终舍不得离开这个又爱又恨的行业！
我曾加入过一个国际学校的教学团队，是某大学牵头成立的国际学校。记得那年暑假，我在深圳一间咖啡馆见到了项目负责人，简单聊了对教育的初心。这位负责人让我回去等消息，之后就再没有消息，我以为没戏了。没想到，暑假结束后不到一周，忽然收到让我参与二面的通知。周五，我见到这所学校的另一位负责人，周日就收到了offer，和校方协商下一周后上岗。
为了就近上班，我赶紧跑到学校附近找房子，就在跟中介业务员看房时，突然接到校方的电话：“下午必须到校上课，学生都来了，不能没老师”！我立马打车赶到学校，把教材和教学体系提前梳理一遍，就稀里糊涂的开始给学生上课了。新学期已经开始，然而这里的教室还没准备好，五个学生在老师的办公室上课。学校承诺给教职员工提供食宿，我确认了宿舍的居住环境，最终还是决定自己在校外租房住。
接下来，我开始快速熟悉教材，慢慢摸清楚学生的情况，校方凭借名校品牌效应，从南方各省市招来很多学生。然而，我工作没多久便发现校方领导对国际教育体系并不熟悉，很多做法还是和体制内应试教育如出一辙，刚搭建的教学班子各忙各的，想要找个抓手，不知从何做起，完全不是我想象中的国际学校氛围。
在新搭建的教学团队里，内部沟通不顺畅。我发现这不是我想要的工作，果断选择了离职。我走后不久，教学主管也离职了，甚至离职的同事在社交平台直接炮轰校领导。
随后，我入职了一个已经具有完整管理模式的港方出资的国际学校团队，在中西融合的背景中发展了百余年的香港，对国际教育体系的管理和践行都很有大量成熟的经验和心得。
我当时碰到疫情期间香港老师无法自由往来的空档期，抓住机会进入了香港DSE教学领域，近距离领略了香港国际教育人的职业精神。
副校长操着一口不太流利的“港普”，对学校运营和学生情况尽心尽力，招聘老师、搬运教材、接待家长、校园管理及筹建运动会等都亲自上阵，冲在一线，学校教职员工和学生对他都是好评。
招生办负责人热情开朗，很关注学生的身心，每次回校都不忘关心已经入学的学生，询问入学后的学习和住宿感受，希望学生们能在新学校快乐学习和成长。
办公室的人际关系也比较开心。通识老师是爱美丽爱张罗的社牛，物理老师是典型理工直男，数学老师心直口快，既能苦口婆心也能和学生玩到一块……团队每个人都对学生和家长有股真切的热忱。
虽然学校招来的学生底子很差，港方工作人员因为疫情无法往来，老师们各有各的做事风格，但还是在行动力极强的执行副校长带领下，把学校运营维持得相当不错。但这时我发现，除了教学，自己需要提升的方面太多，教师这个职业，考验一个人的方方面面，或许我不够成熟，只好先离开这个学校，多学会适应环境继续历练自己吧。这次辞职，心有不甘。
我重新加入了又一个国际教育团队。我发现，虽然国际教育体系的理念和公立教育体系截然不同，但同在教育界，大家认可的还是教书育人的能力。很多家长把孩子送入国际教育体系后并没有把思维转换到新的频道，认为孩子的教育就该规矩严明、日夜苦读，这给校方管理提出了很大的挑战。
在一次会议上，有学生抗议中方校长的管理规则。会后，学生带我看了上任外方校长留下的管理遗产，一张贴在墙上的班级规则。一个学生非常认真地告诉我：“我们以前的外方校长，我们特别喜欢，他在的时候，都不收我们手机，让我们自己管理。”
然而，孩子快乐，家长不乐意了，认为外方校长的管理太过散慢，给了孩子太多自由，对他们的学业提升没有好处。
学校董事会在综合考量后，送走了外方校长，聘任了中方校长，但孩子们不仅对中方校长的“衡水式”管理非常不满，还一直念着外方校长的好，学业表现也没有见好，依旧原地踏步。
学生、后勤、教学团队、家长，几方的诉求和表达方式一搅和，学校就不是教育清静地了，而是学校、家长和孩子三方博弈的争斗场，最后受伤的还是学生。
在校方管理上，爱子心切的家长很喜欢过来“指点江山”，但碰到真正稀缺的国际学科老师，家长也很认可。我的一个前同事，是来自美国的双料博士，同时负责五六门AP课程教学，知识渊博、思维开阔非常受学生欢迎。
但由于文化背景不同，他不太愿意配合学校管理层完成除了教学事务之外的工作，并经常在学校员工管理中提及“员工歧视”之类的问题。谁都不能否认他过人的教学能力，因此，学校管理层和家长也乐意在能力范围之内给他提供便利。
然而，这样的老师只是少数，大部分国际学校的老师还是要努力协调中西方的教育理念冲突，在家长和孩子的关系处理中保持微妙平衡。
不同国际学校对待老师的态度和方法截然不同。校方对老师的态度，很大程度上反应了管理方对老师的定位。
我入职过的一个国际学校，因为国家政策影响，学校整体运营必须大调整，执行校长根据学校运营需求，逐个部门劝退员工，并在离职时按照劳动合同法支付老员工遣散费，不克扣新员工，并为有意向继续从事国际教育的离职老师对接新工作机会。
行业动荡，学校教职员工前景不明，每个人的职业和个人生活都蒙上阴影，我离职的时候，在教育行业磨练了几十年的老校长，和我一起聊了很长时间：教育、学生及人生。想起自己付出的努力以及学校因为资质问题可能面临解散的现实，一股辛酸苦辣涌上心头，哽咽失声。
学校在管理过程中体现出来的沟通能力、换位思考能力和资源整合能力，不仅考验学校管理方的个人素养和从业资历，也体现了学校的经营哲学。
疫情三年，我入职三个国际学校，又在不久之后离开，教育行业面临大洗牌的时代，国际学校在风雨飘摇中努力坚持，但管理层的经验和能力决定了谁是最后的幸存者。前路漫长，无论是学校还是老师，在挫折中不断学习和成长，才会找到出路。
作者 Ingrid金英im体育，语言学硕士，长期从事国际英语教育实践和研究，现在深圳创业。
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